“Tajemnice oceny 360” – artykuł Anny Parteki – Ejsmont – konsultanta Solution w “Zarządzanie i rozwój”

Fot. Piotr Połoczanski www.photolife.pl www.facebook.com/poloczanski“Tajemnice oceny 360” – artykuł Anny Parteki – Ejsmont – konsultanta Solution w “Zarządzanie i rozwój”

Tajemnice oceny 360°

Zagadkowo brzmiąca Ocena 360° jest coraz powszechniej stosowaną metodą oceny okresowej menedżerów, chociaż nadal brzmi dość tajemniczo. Spośród różnych definicji jej istotę najlepiej oddaje proste stwierdzenie, że jest to ocena kompetencji danej osoby przez osoby, które współpracują z nią na co dzień.
Jest to ocena KOMPETENCJI, czyli zdolności, umiejętności ludzi do określonego działania w danej sytuacji, do realizacji postawionych zadań. Ocenie podlegają kryteria behawioralne, czyli konkretne zachowania osoby ocenianej. Na przykład umiejętność planowania i organizowania, umiejętność tworzenia wizji firmy czy delegowania.
Najczęściej rozpoczyna się od oceny KADRY MENEDŻERSKIEJ jako osób zajmujących kluczowe stanowiska w firmie. Taki wybór grupy ocenianych ma na celu pozyskanie akceptacji metody w organizacji, jak również jest spowodowane wysokimi kosztami samego procesu i następującego po nim programu indywidualnego rozwoju.
Jest przeprowadzana PRZEZ WIELE OSÓB. Oceniają ci, którzy wiedzą najwięcej na temat ocenianego, czyli jego współpracownicy, przełożeni, podwładni, także klienci czy dostawcy. Oceniany dokonuje też samooceny. Dzięki temu ocena jest dużo mniej homogeniczna i bardziej obiektywna niż tradycyjny system oceny przełożony-podwładny. Dostarcza pełniejszych informacji o pracy, rzeczywistych umiejętnościach, zdolnościach i potrzebach menedżera.
Pomaga w szczegółowej identyfikacji silnych i słabych stron ocenianego. Zebrane informacje mogą i powinny posłużyć DO ICH DALSZEGO ROZWOJU. Ocena 360° daje najwięcej szans na ulepszenie pracy ocenianego poprzez stworzenie i realizację planu działania wobec siebie i innych.
Cele Oceny 360°
Głównym celem Oceny 360° jest zebranie możliwie obiektywnych i kompleksowych informacji zwrotnych na temat pracy i umiejętności ocenianego menedżera, a następnie wykorzystanie ich do długoterminowego rozwoju tzw. osobistych luk kompetencyjnych. Zazwyczaj jednak proces oceny pozwala dodatkowo na m.in. poprawę komunikacji między pracownikami a przełożonymi, dalszą nieformalną wymianę informacji zwrotnej, podwyższenie kompetencji pracowników, większą efektywność ich pracy oraz silniejsze zaangażowanie.

Najczęściej uważa się, że wyniki oceny nie powinny przekładać się na ścieżkę kariery czy wynagrodzenie menedżera. Istnieją jednak również przeciwstawne opinie.

Przebieg Oceny 360°
Pełna realizacja celów Oceny 360° wymaga starannego zaplanowania i zorganizowania kolejnych etapów procesu.

ocena 360

Przygotowanie
Metoda jest elementem całego systemu poprawy wydajności i rozwoju umiejętności menedżerów. Dlatego przed rozpoczęciem pracy nad projektem Oceny 360° ważne jest konkretne ustalenie oczekiwanych rezultatów i oparcie na nich budowy całego systemu. Na tym etapie konieczne jest zapewnienie poparcia osób zarządzających firmą jako tych, które są najbardziej zainteresowane rezultatami oceny i rozwoju.

Podstawowym założeniem koncepcji Oceny 360° jest wyłonienie konkretnych kompetencji (kryteriów behawioralnych oraz merytorycznych) odpowiedzialnych za sukcesy stanowiska w chwili obecnej i ewentualnie również w przyszłości. Mogą zostać zdefiniowane wspólne kompetencje dla całej organizacji i kompetencje dla grup stanowisk, na przykład dla wszystkich menedżerów. Te wybrane dla całej firmy charakteryzują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa i jego wartości. Natomiast kompetencje stanowiska ściśle odzwierciedlają oczekiwane rezultaty pracy na danym stanowisku.

Ocena 360° opiera się na procesie wypełniania kwestionariusza oceny przez oceniających. Kwestionariusze są przygotowywane dla konkretnego stanowiska w oparciu o wybrane wcześniej kompetencje, zaopatrzone w ich czytelne i zrozumiałe definicje oraz odpowiednią skalę ocen. Często pomijanym istotnym etapem procesu jest przeprowadzenie pilotażu odbioru samego formularza. Opinie nawet tylko kilku osób mogą znacznie poprawić jasność i czytelność pytań.

Wybór i szkolenia uczestników
Bardzo istotne dla zachowania obiektywności oceny jest odpowiednie wyłonienie grupy osób ocenianych i oceniających oraz zapewnienie anonimowości tym ostatnim. Osoba oceniana może dokonać samooceny oraz otrzymać w procesie oceny 360° informacje zwrotne od osób z następujących grup oceny (w zależności od zajmowanego stanowiska): bezpośrednich przełożonych, członków zarządu, przełożonych funkcjonalnych, podwładnych, współpracowników w ramach własnej organizacji (np. członkowie zespołów, grup projektowych, pozostałe osoby, z którymi osoba oceniana współpracuje obecnie), klientów czy innych osób, z którymi współpracowała (np. dostawcy, zewnętrzni współpracownicy, byli przełożeni, byli współpracownicy, byli podwładni). Liczba oceniających zwykle waha się od kilku do kilkunastu.
Dla prawidłowego przebiegu procesu niezbędne jest solidne przeszkolenie oceniających, które pozwoli na uniknięcie lub zminimalizowanie błędów oceny. Szczególnie podczas pierwszego procesu należy szkolić w zakresie celów procesu, oczekiwanych rezultatów, funkcjonowania narzędzia oceny, rozumienia kompetencji oraz metod i możliwych błędów w ocenie.
Ocena 360° odbywa się po to, by zapewnić ocenianym odpowiednią informację zwrotną. Dlatego ważne jest, by zapoznać osoby oceniane z celami procesu, czyli otrzymaniem informacji zwrotnej służącej ich doskonaleniu się, oraz by zapewnić im odpowiedni poziom bezpieczeństwa.
Szkolenie ocenianych ma na celu przekazanie takich umiejętności jak:

rozumienie i używanie kompetencji w procesie doskonalenia się,
odczytywanie, analiza i rozumienie informacji zawartych w raporcie oceny,
radzenie sobie z obawami i uczuciami w momencie otrzymywania negatywnych ocen,
zbieranie dodatkowych informacji zwrotnych z otoczenia (rozmowy z podwładnymi…),
ustawianie priorytetów i planów własnego rozwoju.
Ocena i przekazanie informacji zwrotnych
Sam etap oceny i wypełniania kwestionariuszy przebiegać powinien w bardzo zorganizowany sposób. Zwykle oceniający otrzymują na wypełnienie formularzy od kilku do kilkunastu dni w zależności od liczby osób, które oceniają. W tym czasie powinni mieć możliwość uzyskania na bieżąco dodatkowych informacji dotyczących oceny – albo od działu personalnego albo od pracowników zewnętrznej firmy doradczej. Pozwala to na rozwianie ich wątpliwości, na przykład dotyczących rozumienia kompetencji.

To, czy osoba oceniana zaakceptuje sposób oceny, jest ważnym czynnikiem związanym z informacją zwrotną po ocenie. Ważne jest, aby ocena była konkretna i wyraźnie określona. Różne badania pokazały, że następujące czynniki pozwalają na poczucie sprawiedliwej oceny:

Kryteria są jasno opisane i zrozumiałe dla osoby ocenianej.
Skala ocen jest czytelna i zrozumiała.
Oceniający znają różnice pomiędzy różnymi kryteriami.
Oceniający mieli okazję wielokrotnie zaobserwować oceniane zachowania.
Powinno być zaangażowanych wielu oceniających – ocena jest bardziej obiektywna.
Osoba oceniana ma możliwość dyskusji na temat oceny z przełożonym, oceniającymi lub ze specjalistą personalnym.
Wynikiem analizy zebranych danych jest indywidualny raport Oceny 360°. Raport zawiera informacje na temat wyników oceny przez poszczególne grupy oceniających (np. przełożonych, podwładnych, współpracowników), silnych stron oraz obszarów rozwoju ocenianego menedżera. Oceniany otrzymuje zarówno statystycznie opracowane wyniki liczbowe, jak i dodatkowe komentarze konsultanta. Zwykle indywidualny raport zostaje przekazany osobie ocenianej, jej przełożonemu oraz do działu personalnego. Proces Oceny 360° jest również często okazją do zebrania i opracowania informacji na temat samej organizacji, jej silnych i słabych stron. Na przykład niskie wyniki oceny umiejętności komunikacyjnych menedżerów jednoznacznie definiują kulturę organizacyjną firmy.

Prezentacja raportu oraz udzielenie dodatkowych informacji dotyczących oceny odbywa się w trakcie indywidualnych spotkań osób ocenianych z konsultantem. Ważne jest by oceniany otrzymał fachowe wsparcie od osoby nie związanej z firmą, z którą może podzielić się swoimi odczuciami po otrzymaniu informacji zwrotnej oraz przeprowadzić jej wspólną, dogłębną analizę. W ten sposób osoba oceniana zapoznaje się z opiniami na temat swoich silnych i słabych stron. Ma możliwość szerokiego wglądu w informacje innych o swoich umiejętnościach. Konfrontuje własną samoocenę z oceną otoczenia. Dokładniej poznaje wymagania osób, z którymi współpracuje. Dodatkowo po samodzielnym zapoznaniu się z wynikami oceny może spróbować uzyskać dodatkowe informacje od swoich współpracowników.

Reakcja ocenianego na informację zwrotną może zdecydować o tym, czy oceniana osoba konstruktywnie wykorzysta tę informację. Dlatego istotne jest, aby zarówno oceniani jak i konsultanci byli świadomi, jak szeroki jest wachlarz możliwych indywidualnych reakcji.

Typy informacji zwrotnej oceny 360°

1. OCZEKIWANA POZYTYWNA INFORMACJA ZWROTNA
SILNE STRONY 25 %
Samoocena ocenianej osoby jest bardzo zbliżona do tej, jaką wystawia oceniający.
Oceniana osoba czuje się pewnie, gdyż istnieje zgodność co do jej silnych stron.
NIEOCZEKIWANA POZYTYWNA INFORMACJA ZWROTNA
2. UKRYTE SILNE STRONY 30%
Oceniana osoba nie spodziewa się pozytywnej oceny. Osoby z tego typu reakcją oceniały się niżej niż to uczynili oceniający ich. Informacja zwrotna ukazuje ukryte silne strony ocenianego.
3. OCZEKIWANA NEGATYWNA INFORMACJA ZWROTNA
POTRZEBNY ROZWÓJ 20-30%
Oceniana osoba spodziewała się i zgadza się z niskimi notowaniami Oceny 360° w odniesieniu do danych kompetencji. Obszar ten jest jasno określony jako obszar koniecznego rozwoju.
4. NIEOCZEKIWANA NEGATYWNA INFORMACJA ZWROTNA
POTRZEBNY ROZWÓJ 15-20%
Oceniana osoba otrzymała nieoczekiwanie niskie noty w Ocenie 360°, co oznacza zwykle, iż wystawiała sobie wyższe noty niż wystawił jej oceniający.
Dalszy rozwój

Następnie oceniani menedżerowie opracowują wraz z konsultantem indywidualne plany dalszego rozwoju. Zamiast koncentrować się na słabych stronach, zwracają szczególną uwagę na silne strony osoby. Zastanawiają się nad ich wykorzystaniem do rozwoju słabszych stron. Opracowują szczegółowy plan doskonalenia 2-3 wybranych kompetencji, konkretne cele rozwoju i środki ich realizacji.
Plany powinny być wsparte odpowiednią polityką firmy, szkoleniami zewnętrznymi, coachingiem, a przede wszystkim budowaniem wewnętrznego systemu konsultacji i mentoringu. Dlatego konieczne jest ich dostosowanie do wymagań i możliwości firmy w trakcie spotkań ocenianego menedżera z bezpośrednim przełożonym. Wzajemne zobowiązania obu stron na temat luk koniecznych do wypełnienia oraz działań rozwojowych są określane w formie “Kontraktu kompetencji”. Kontrakt dodatkowo uświadamia menedżerom wymagania oraz daje możliwości zarządzania swoim rozwojem. W efekcie oceny 360° osoba oceniana, opierając się na swoich silnych stronach, może dokonać znacznej poprawy swoich słabszych kompetencji.
Ponowna ocena po pewnym okresie czasu pokaże postępy w rozwoju ocenianych. Określi, na ile dana kompetencja została udoskonalona, wskaże dalsze obszary rozwoju. Systematycznie przeprowadzane oceny ugruntowują kulturę firmy i proces ciągłego własnego rozwoju.
Efektywność Oceny 360°
W jakich firmach możemy rzeczywiście otrzymać oczekiwane rezultaty Oceny 360°? Kilkuletnia praktyka stosowania tej metody w Europie i Stanach Zjednoczonych pokazuje, że niezbędne warunki to:

wysoki poziom poczucia stabilności i bezpieczeństwa zarówno ocenianych jak i oceniających – brak anonimowości oceniających powoduje zafałszowanie lub nawet brak oceny. Ocenianymi są kluczowe osoby w firmie. Ich słabsze wyniki mogą wpłynąć na osobistą wiarygodność w organizacji, a z drugiej strony mogą zdecydować o podjęciu działań wobec oceniających podwładnych.
przekonanie i zaufanie ocenianych, że celem Oceny 360° jest ich rozwój i doskonalenie się, nie zaś decyzje kadrowe – nieufny menedżer nie zaakceptuje negatywnej oceny i nie będzie pracował nad swoim dalszym rozwojem,
dokładne poinstruowanie i przeszkolenie wszystkich uczestników co do efektywności procesu – jego celów, oczekiwanych rezultatów, narzędzia oceny, rozumienia kompetencji oraz metod i potencjalnych błędów,
przekazanie ocenianym raportów z kompleksową informacją zwrotną – ze skalą ocen kompetencji, jak również ze szczegółowym opisem silnych stron oraz obszarów rozwoju,
indywidualne podejście do tempa i sposobów rozwoju osób ocenianych, akceptacja ciągłości procesu oraz cierpliwość w oczekiwaniu na wyniki – rozwój kompetencji jest długoterminową inwestycją w kadrę menedżerską, wymaga czasu
wspólna praca przełożonych i podwładnych nad rozwojem – doskonalenie się nie nastąpi bez wewnętrznego systemu konsultacji i mentoringu, jak również bez odpowiedniej polityki firmy, odpowiedniego systemu wyboru szkoleń zewnętrznych czy programu coachingowego,
nadzorowanie procesu przez konsultanta zewnętrznego – zwłaszcza na etapie udzielania informacji zwrotnej, dopóki pracownicy nie nabiorą doświadczenia w ocenianiu lub byciu ocenianym. Również dalsza praca ocenianego nad swoim rozwojem jest trudna bez współpracy z osobą zewnętrzną.
Słowniczek
KOMPETENCJE – zdolności, umiejętności ludzi do określonego działania w danej sytuacji, do realizacji postawionych zadań. Kompetencje można precyzyjnie zdefiniować, określić wskaźniki do ich obserwacji i mierzenia. Przykładem kompetencji jest orientacja na klienta zdefiniowana jako rozpoznawanie potrzeb i życzeń klientów oraz wychodzenie im naprzeciw; wykazywanie dobrej woli i chęci współpracy.

OCENA 360° – ocena kompetencji danej osoby przez osoby, które współpracują z nią na co dzień.