Zarządzanie zmianą w projekcie wdrożenia Lean Management

Projekt dla Klienta z branży stalowej. Firma zatrudnia ok. 400 osób, ma 7 oddziałów w całej Polsce i 24 maszyny CNC. Celem było wdrożenie podejścia lean do zarządzania produkcją i magazynem, a właściwie postaw i narzędzi, które umożliwiłyby realizację zwiększających się zamówień przy tej samej obsadzie załogi i bez dodatkowych inwestycji w park maszynowy. Projekt objął całą część magazynowo-produkcyjną firmy, tj. ok. 250 osób.

        Całość projektu zaczęła się od warsztatów strategicznych, których celem było zdefiniowanie wyzwań stojących przed firmą w kolejnych latach. Na tych warsztatach jako jeden kluczowych obszarów zmiany został zdefiniowany sposób zarządzania produkcją i magazynem, a wdrożenie podejścia lean zostałó uznane za kluczowy czynnik sukcesu w realizacji tego celu.

Co jest naszą lesson learned z tego projektu:

  1. Zaczynaj, kiedy możesz, a nie musisz – dobry punkt startowy projektu.
    • Dobre wyniki finansowe firmy, chcemy się doskonalić, a nie musimy się restrukturyzować.
    • Brak presji rynkowej – mamy silną pozycję na rynku i sam rynek jest stabilny.
    • Mieliśmy za sobą sukces poprzedniego projektu strategicznego – zwiększenia efektywności w dziale handlowym, co dawało dużą motywację i wiarę w następny projekt oraz duży entuzjazm w organizacji.
    • Sama kultura firmy wspiera projekty zmian – nastawienie ludzi to „chcemy być najlepsi na naszym rynku, chcemy się doskonalić”.
  1. Wdrożenie lean to zmiana postaw.
    • Zmiana postaw oznacza opór w organizacji, a więc przewiduj opór.
    • Zaplanuj działania miękkie i wsparcie dla ludzi ze wszystkich szczebli – udana zmiana jest możliwa tylko razem z ludźmi.
    • Pracę nad zmianą postaw zaczynaj od najwyższych stanowisk.
  1. Zaangażuj całą kadrę najwyższego szczebla.
    • To był projekt strategiczny dla organizacji, a więc wszyscy dyrektorzy są interesariuszami.
    • Warsztaty strategiczne to element budowania zaangażowania wśród kadry kierowniczej. Otwarta dyskusja o celach, które chcemy osiągnąć, o tym, jakie będą efekty działań i jak je będziemy mierzyć, pomaga budować zaangażowanie.
    • Warsztaty planistyczne to moment definiowania planów operacyjnych, określenia zasobów i czasu potrzebnego do realizacji celów oraz analizy ryzyka. Wszystko to angażuje kadrę w projekt w myśl zasady budowania zaangażowania: daj poczucie sensu, wpływu i perspektywę sukcesu.
  1. Poświęć czas na myślenie i planowanie projektu.
    • Faza planowania trwała 1 rok. Wszyscy menedżerowie byli w nią zaangażowani. Planowanie to trudny i żmudny czas. W tym wypadku łącznie było to 8 dni warsztatowych.
    • W tym czasie zachodzi duża zmienność emocji: od euforii po zniechęcenie. To normalne, naturalne emocje w trakcie planowania zmiany, kiedy uświadamiamy sobie skalę i trudności projektu.
    • Zaplanuj politykę informacyjną projektu i przygotuj menedżerów do pracy z ludźmi. Dobrze przygotowana kampania informacyjna, oparta na tym jednym przekazie, dawała poczucie spójności i bezpieczeństwa ludziom, a przeszkoleni menedżerowie łatwo radzili sobie z pytaniami i wątpliwościami załogi.
  1. Zaangażuj ludzi na dole.
    • Zbuduj plan komunikacji i działaj zgodnie z nim, w swoim przekazie zaczynaj od „dlaczego” dany projekt jest realizowany. Tutaj odnosiliśmy się do wyzwań stojących przed firmą oraz misji, w której jest zapisane dążenie do doskonałości.
    • W tym projekcie budowaliśmy zaangażowanie poprzez szczere i jasne informowanie, zachęcanie do dyskusji, pytania o opinię i odnoszenie się do wątpliwości.
    • Po podjęciu decyzji, projekt realizowany był bardzo szybko. Działania podejmowaliśmy zgodnie z planem. Wybraliśmy na początek quick wins i je zrealizowaliśmy. To dało pozytywną energię do działania.
  1. Daj kierownikom liniowym wsparcie.
    • Poziom umiejętności liderskich determinuje korzystanie z narzędzi zarządzania, w tym z narzędzi LEAN.
    • Zaczęliśmy od warsztatów z umiejętności miękkich, takich jak: rola lidera Lean; zachęcanie do samodzielności; prowadzenie spotkań; kontrola i feedback. Szczególnie rola lidera Lean zbudowała u kierowników liniowych poczucie odpowiedzialności i motywację do działania w projekcie.
    • Zapewniliśmy wsparcie konsultantów zewnętrznych w zakresie Lean Manufacturing w początkowym okresie projektu. Ich celem było przekazanie wiedzy i wsparcie wdrożenia w codziennej pracy lidera i jego zespołu.
  1. Świętuj nawet małe sukcesy.
    • Jeden z kluczowych elementów wspierania zaangażowania w zmianie to docenianie wysiłku. Świętowaliśmy nawet małe sukcesy, jak np. zrobienie „mapy drogowej” albo wdrożenie 5S. Świętowanie i docenianie nie musi mieć aspektu finansowego, chodzi o zauważenie wkładu i wysiłku.
    • Doceniaj inicjatywy pracowników. W tym projekcie zbieraliśmy inicjatywy pracowników z warsztatów, wdrożeń i codziennej pracy. Były one oceniane i wdrażane w życie. To bardzo budowało zaangażowanie w projekt.

 

Efekty mierzalne:

Konkretne oszczędności finansowe oraz wzrost wskaźników wydajnościowych.  Wykorzystanie maszyny w jednym procesie wzrosło o 17 punktów procentowych, w kolejnym o 28 punktów procentowych. Ze względu na poprawę wskaźnika wykorzystania maszyn zrezygnowano z inwestycji w kolejną maszynę. Zaobserwowaliśmy też lepsze wykorzystanie powierzchni magazynowej, dzięki któremu nie trzeba było rozbudowywać magazynów. 

Najważniejsze zmiany nastąpiły jednak w postawie ludzi: wzrost poczucia wpływu na funkcjonowanie organizacji, zwiększenie odpowiedzialności za swój obszar, zbudowanie uczącej się organizacji, zwiększenie otwartości na nowe inicjatywy i zmiany. To jest baza, na której można budować przyszłość organizacji i wdrażać kolejne zmiany.