PROJEKT EMPOWERMENT W BRANŻY AUTOMOTIVE

Ciągły wzrost wymagań jakościowych, rosnące skomplikowanie produktów oraz skracanie serii produkcyjnych w branży automotive skutkuje koniecznością podnoszenia zaangażowania wśród pracowników produkcyjnych. Na pewnym etapie rozwoju firmy nie da się zastąpić myślenia dyscypliną. Dla jednego z naszych Klientów, firmy zatrudniającej ponad 600 pracowników, przeprowadziliśmy projekt empowerment, który doprowadził do wzrostu poczucia odpowiedzialności i zaangażowania brygadzistów oraz wzmocnił autorytet kierowników produkcji, co potwierdzili sami zainteresowani.

Kiedy spotkaliśmy się z kierownikami produkcji, usłyszeliśmy narzekania na ich bezpośrednich podwładnych – brygadzistów. „Oni są po drugiej stronie mocy, dzieli nas mur. Są bardziej po stronie operatorów” – to dosłowne cytaty z ich wypowiedzi.

Projekty empowerment nigdy nie są typowymi szkoleniami. Budowanie poczucia odpowiedzialności i zaangażowania to nie jednostkowa akcja, tylko długofalowe działanie. Dlatego zaproponowaliśmy nasze autorskie rozwiązanie obejmujące wspólne warsztaty kierowników z brygadzistami. Każdy warsztat miał określoną strukturę i obejmował kilka kroków:

  • prezentację wizji i oczekiwań kierownika,
  • dwustronną informację zwrotną,
  • dyskusję na temat barier,
  • zbudowanie wspólnego planu realizacji wizji.

Chodziło o wzmocnienie autorytetu kierowników w oczach brygadzistów i zaangażowanie ich do wspólnych działań na rzecz atrakcyjnej wizji. Ważne było, aby wspólne plany działań były realne i gwarantowały obopólny sukces. Tylko spełnienie trzech warunków: poczucia sensu, poczucia wpływu oraz wiary w sukces gwarantowało pełne zaangażowanie w projekt empowerment obu stron.

 

 

Przebieg poszczególnych faz projektu empowerment przebiegał następująco:

 

W pierwszym roku trwania projektu:

  • Zdefiniowaliśmy wspólnie z kierownikami oczekiwany profil kompetencyjny brygadzisty.
  • Przygotowaliśmy wszystkich kierowników i brygadzistów do warsztatów.
  • Przeprowadziliśmy wspólne warsztaty, które objęły wszystkie zespoły. Niektóre z nich przebiegały dość burzliwie i fazę udzielania wzajemnej informacji zwrotnej trzeba było rozdzielić na dwa niezależne od siebie etapy.
  • Przygotowaliśmy kierowników do indywidualnych spotkań z brygadzistami.
  • Zorganizowaliśmy indywidualne spotkania kierowników z brygadzistami.
  • Przeprowadziliśmy szkolenie brygadzistów z kluczowych kompetencji.

 

W drugim roku trwania projektu:

  • Przeprowadziliśmy warsztaty z zarzadzania zmianą dla kierowników.
  • We wspólnych warsztatach empowerment ponownie wzięły udział wszystkie zespoły, ale postęp był na tyle duży, że wszystkie spotkania przebiegły bez zakłóceń.

W trzecim roku większość kierowników prowadziła warsztaty samodzielnie, trenerzy Solution byli potrzebni tylko w przypadku nowo mianowanych kierowników. Od początku założyliśmy bowiem stopniowe usamodzielnienie się zespołów. Przeprowadziliśmy również serię coachingów dla kierowników, aby wzmocnić również i ich kluczowe kompetencje.

 

Łącznie zrealizowaliśmy:

  • ponad 200 godzin warsztatów,
  • ponad 50 godzin coachingów,
  • ponad 10 godzin spotkań informacyjnych.

To, co nas zaskoczyło w początkowej fazie, to narzekanie kierowników „że muszą coś zrobić”. Oczekiwali bowiem, że my po prostu przeszkolimy brygadzistów i „oni będą mieli problem z głowy”. Niestety, projekty empowerment z zasady realizują przełożeni, my tylko ich wspieramy. Drugim, jeszcze większym zaskoczeniem było niezadowolenie brygadzistów „że taki fajny projekt jest realizowany tak późno”. Cóż, można się pokusić o stwierdzenie, że na budowanie odpowiedzialności i zaangażowania nigdy nie jest za wcześnie.

 

Efekty:

Po pierwszym roku, a więc najważniejszym i najtrudniejszym okresie projektu empowerment, zapytaliśmy brygadzistów o ocenę. Takie były odpowiedzi:

 

A zatem 100% kierowników, którzy zrealizowali założenia projektu, odniosło korzyści.

Tak wyglądała ocena efektów przez kierowników:

  • 31% kierowników potwierdziło wzrost zaangażowania brygadzistów po pierwszym roku trwania projektu empowerment.
  • 78% kierowników potwierdziło wzrost zaangażowania po drugim roku.
  • 86% kierowników potwierdziło wzrost po trzecim roku – tego progu nie udało się już potem przekroczyć i żadne dodatkowe działania nie przynosiły efektu. Prawdopodobnie 14% kierowników nie potrafiło wykorzystać nadarzającej się szansy.

Podsumowując, projekty typu empowerment przynoszą duże korzyści zespołom, ale pod warunkiem, że pierwszy krok wykona przełożony. On musi najpierw zdobyć autorytet w oczach podwładnych atrakcyjną wizją i konkretnymi działaniami na rzecz swoich zespołów. Jest mało prawdopodobne, aby pomógł „standardowy” program szkoleniowy.

Coraz częściej zdarza nam się realizować projekty w organizacjach, które wcześniej wydały duże budżety na programy szkoleniowe i nie uzyskały spodziewanych efektów. Dzieje się tak dlatego, że szkolenia są efektywne tylko w sytuacji, gdy szkoleni są świadomi swoich „luk kompetencyjnych”. W przypadku empowerment raczej „wiemy, że coś nie działa, ale nie wiemy co i dlaczego”. Wówczas konieczne jest nasze niestandardowe podejście i rozwiązanie „szyte na miarę” dla konkretnej organizacji. Nie zdarzyło nam się realizować dwóch takich samych projektów empowerment u różnych klientów.