Nasz Klient to firma produkcyjna z branży spożywczej zatrudniająca ok. 1000 osób, jeden z liderów na rynku. W połowie 2016 roku przeprowadził ankietę, której celem było zebranie opinii pracowników na temat miejsca pracy. Wyniki ankiety uświadomiły mu, że istnieją w organizacji problemy, którym zdecydowanie należy poświęcić więcej uwagi. Jednym z nich była atmosfera w miejscu pracy. Elementem ocenionym słabiej przez uczestników badania były wątki dotyczące wzajemnego traktowania się pracowników. Sygnał ten Klient potraktował bardzo poważnie i podjął wiele działań, by poprawić ten aspekt funkcjonowania firmy.
Zostaliśmy zaproszeni do współpracy w działaniach dla szczebla brygadzisty, ponieważ mamy w tej dziedzinie bardzo duże doświadczenie. Celem, jaki postawiliśmy sobie wspólnie z Klientem, była zmiana zachowania menedżerów najniższego szczebla. Szczególnie ważne były zachowania mające związek z traktowaniem siebie wzajemnie w miejscu pracy. W dużej mierze chodziło jednak o zmianę postawy brygadzistów: uświadomienie wagi atmosfery oraz wpływu pracownika na jej budowanie i utrzymanie. Wspierać to miały działania rozwojowe podnoszące umiejętności budowani relacji w zespołach.
Zaproponowaliśmy Klientowi projekt rozpisany na ok. 6 miesięcy. Obejmował on kilka elementów:
- Dwudniowe warsztaty szkoleniowe
- Badanie 180 stopni
- Spotkania feedbackowe z konsultantem połączone z prezentacją raportu po badaniu
- Warsztaty follow-up
Uczestnicy zostali podzieleni na dwie grupy. Wybór był podyktowany ich dostępnością oraz systemem pracy. W obu znajdowały się osoby reprezentujące wszystkie wydziały produkcyjne. To ważne, bo umożliwiło późniejsze porównanie wyników.
Warsztaty
Simon Sinec w swym bestselerze „Zaczynaj od dlaczego?” wyjaśnia sposób działania najbardziej skutecznych liderów. Wnioski z jego badań wykorzystaliśmy do skonstruowania angażujących warsztatów. Dlatego pierwsza część projektu skupiała się na zbudowaniu zaangażowania menedżerów
w proces budowy atmosfery w swoim zespole:
- Dlaczego warto budować dobrą atmosferę – jakie korzyści odniosą menedżerowie?
- Jak ich zachowania i zachowania podwładnych budują lub niszczą dobrą atmosferę i co konkretnie powinni zmienić?
Podczas warsztatów kluczowe było uświadomienie sobie przez uczestników, że atmosfera jest ważna oraz że mają oni realny wpływ na jej budowanie i utrzymanie. Bez tego trudno byłoby ruszyć dalej. Dlatego dużą część pierwszego dnia warsztatów poświęciliśmy na budowanie poczucia sensu oraz wpływu brygadzistów. Trudnością było nastawienie uczestników, którzy twierdzili, że „przecież od nich nic nie zależy, na nic nie mają wpływu”. Zmieniliśmy to nastawienie poprzez dyskusję moderowaną, podczas której uczestnicy sami wypracowali listę czynników mających wpływ na atmosferę w pracy. Pogrupowane w kompetencje, stały się one później podstawą do stworzenia profilu do oceny metodą 180 stopni.
Dlaczego podkreślamy dużą rolę tego elementu projektu? Ponieważ dzięki warsztatowi brygadziści uświadomili sobie, że mają realny wpływ na atmosferę. Po drugie – uczestnicy sami byli autorami profilu, a to zmniejszyło ich opór przed badaniem.
W drugiej części warsztatów uczestnicy otrzymali szereg narzędzi mających wpływ na budowanie atmosfery, takich jak radzenie sobie z emocjami, rozwiązywanie konfliktów, reagowanie na wykluczenia. Był to również dobry moment na przypomnienie narzędzi poznanych wcześniej, takich jak przekazywanie oczekiwań, feedback czy dyscyplinowanie w przypadku łamania zasad.
Badanie 180 stopni
Kolejnym elementem projektu było badanie 180 stopni, które miało dostarczyć brygadzistom informacji o tym, jak ich codzienne zachowania są postrzegane przez ich podwładnych w kontekście budowania dobrej atmosfery. Odbyło się zgodnie z zapowiedzią ok. 6 miesięcy po warsztatach. Bardzo ciekawe i warte odnotowania były reakcje osób oceniających. Dało się zaobserwować duże zaangażowanie w proces oceny z ich strony. Podkreślali mianowicie, że duże znaczenie miało dla nich to, że po raz pierwszy mogli ocenić swoich przełożonych, po raz pierwszy ich zapytano o zdanie. Dało się wyraźne odczuć, że było to dla nich ważne.
Spotkania feedbackowe
Po badaniu każdy uczestnik otrzymał indywidualny raport, zawierał on ocenę poszczególnych kompetencji oraz zachowań. W trakcie godzinnego spotkania feedbackowego raporty zostały omówione z naszym konsultantem. Chodziło o to, by uczestnicy wyszli ze spotkania ze świadomością swoich silnych stron oraz kluczowych obszarów wymagających rozwoju. Wspólnie też określali zarys dalszych działań (np. poszukiwanie dodatkowego feedbacku, rozmowa z przełożonym i zespołem, działania rozwojowe itp.).
Warsztaty follow-up
Kilka tygodni po badaniu odbyły się jednodniowe warsztaty follow-up. Ich celem było dostarczenie dodatkowej porcji wiedzy i narzędzi wspomagających budowanie atmosfery w pracy (m.in. narzędzia komunikacyjne, asertywność). Był to również dobry moment na zebranie wrażeń brygadzistów z dotychczasowych działań, podzielnie się wrażeniami po badaniu.
Wyniki
Jak wspomnieliśmy na początku, uczestnicy zostali podzieleni na początku projektu na 2 grupy. Brygadziści, którzy brali udział w pierwszych warsztatach, współpracując z koleżankami i kolegami, zaczęli zmieniać swoje zachowanie, co wywarło niewątpliwie pozytywny wpływ na resztę pracowników. Kika miesięcy później udział w projekcie rozpoczęła druga grupa brygadzistów.
Poniższy wykres ilustruje porównanie wyników badania I i II grupy:
Czerwona linia ilustruje poziom oczekiwany przez organizację.
Jak widać, w drugiej grupie badanych wyniki były zdecydowanie lepsze, wszystkie kompetencje ocenione zostały wyżej. Również wszystkie kompetencje przekroczyły oczekiwany poziom. Najwyższy przyrost zanotowano w obszarze, na którym szczególnie zależało Klientowi: ocena kompetencji „Kultura osobista” wzrosła z 3,36 do 3,97 (w skali 1-5), a zachowanie „używa języka akceptowanego w firmie” wzrosło aż o 0,76. Średnia ocena II tury była wyższa o 0,42 od I. To efekt działań, które miały w tym czasie miejsce. Ale wystąpił również, jak to określił Klient, efekt „pozytywnego fermentu”, który pojawił się w związku z projektem. Brygadziści zauważyli, że sporo od nich zależy i że stosunkowo niewielkim nakładem sił można wpłynąć na panującą w zespołach atmosferę. To znalazło później odzwierciedlenie w wynikach badań.
Efekty:
Klient podczas spotkania podsumowującego projekt wyraził zadowolenie z efektów. Wg niego dała się zaobserwować zmiana w zachowaniu brygadzistów, co przełożyło się m.in. na malejącą ilość negatywnych uwag zgłaszanych do działu personalnego. Znacząco zmalał także wskaźnik rotacji pracowników, na czym szczególnie zależało Klientowi. Lepsza atmosfera pracy przyczyniła się także do wzrostu efektywności i wydajności pracowników.