Wywiad z Januszem Manteuflem - Kierownikiem Zmiany w firmie Pipelife sp. z o.o.

"Cały czas zmieniają się warunki prowadzenia biznesu, rośnie konkurencyjność, tempo innowacji, trzeba się w tym wszystkim umieć znaleźć i umieć stać się liderem. A żeby tak się stało musimy pokonać wiele własnych wewnętrznych przeszkód."

pipelife.jpg

Jest odpowiedzialny za całość produkcji. Począwszy od planowania produkcji w porozumieniu z działem logistyki poprzez nadzorowanie jej kolejnych etapów (zgodność z technologią i normami) aż do przekazania pełnowartościowego wyrobu do magazynu. Ponadto odpowiada za utrzymanie minimalnych kosztów na produkcji, poprzez szukanie nowych, tańszych rozwiązań z zachowaniem najwyższej jakości. Jest również odpowiedzialny za wprowadzanie nowych standardów zarządzania produkcją na poziomie brygadzistów.

Co skłoniło firmę do zakupu szkoleń, najpierw menedżerskich a później dla brygadzistów?

To jest pewien proces. Kiedy zostałem zatrudniony przez Pipelife ponad trzy lata temu, zastałem firmę z wieloma kłopotami. Borykaliśmy się ze złą organizacją produkcji, wysokimi jej kosztami, wysokim odpadem produkcyjnym, małą wydajnością. Dokuczliwe były ciągłe zmiany struktury organizacyjnej.

Nie wyglądało to dobrze, a co najgorsze nie zarabialiśmy pieniędzy. A ponieważ jesteśmy jedną z wielu firm w holdingu, ciągle jesteśmy porównywani między sobą. Występuje swego rodzaju rywalizacja między fabrykami. Na tym tle nie wyglądaliśmy dobrze. W związku z tym wyjście było tylko jedno, albo poprawimy wszystkie wyniki i zaczniemy zarabiać, albo maszyny pojadą w inne, tańsze miejsce.

Postawiliśmy na odpowiednich ludzi, przeorganizowaliśmy organizację, podzieliliśmy się na dwie grupy robocze. Jedna zajęła się sprzedażą i logistyką - ogólnie klientem. Druga grupa zajęła się produkcją. Postawiliśmy sobie pytanie: Co nam przeszkadza w realizacji celów holdingowych? Jedno było pewne, nasze maszyny są sprawne i nowoczesne, mogą produkować o wiele więcej i taniej. Więc pozostali ludzie, którzy je obsługują.

Potrzebowaliśmy dobrze zmotywowanych, elastycznych i identyfikujący się z firmą pracowników. Również dobrą nastawioną na sukces kadrę, która tym wszystkim zarządza.
Cały czas zmieniają się warunki prowadzenia biznesu, rośnie konkurencyjność, tempo innowacji, trzeba się w tym wszystkim umieć znaleźć i umieć stać się liderem. A żeby tak się stało musimy pokonać wiele własnych wewnętrznych przeszkód. Na tym etapie pojawiła się myśl, żeby wesprzeć się firmą, która będzie potrafiła nas wspomóc swoją wiedzą, nauczyć nas nowych technik, umiejętności dostrzegania i wykorzystywania nadarzających się nowych szans, możliwości na każdym szczeblu zarządzania produkcją. Stworzyliśmy grupę i rozpoczęliśmy szkolenia. W pierwszej kolejności byli menedżerowie. Dzisiaj trwa drugi etap - szkolenia brygadzistów.
 

Jak Pan teraz, z perspektywy czasu, ocenia efekty szkoleń?

Najbardziej mierzalny efekt szkolenia to przede wszystkim to, że firma nadal istnieje i ma się coraz lepiej. Szkolenia nakierowane były na "miękkie" umiejętności menedżerskie, które przekładają się w sposób pośredni na efekty. Niewątpliwie naszą siłą jest stworzenie silnej profesjonalnej kadry kierowniczej. Poprzez tych ludzi zostały zrealizowane praktycznie wszystkie cele, które postawiliśmy sobie decydując się na szkolenie.

Udało nam się osiągnąć wysoką wydajność pracy przy stosunkowo niskich kosztach, optymalnie wykorzystujemy zasoby. Poprawiliśmy terminowość dostaw, co wpłynęło wyraźnie na zadowolenie naszych klientów. Zachowana jest teraz ciągłość produkcji, mamy też niską absencję pracowników.

Szkolenia są jednym z czynników, które przyczyniły się do poprawy sytuacji w firmie. Są formą pomocy, gruntują naszą wiedzę, zmieniają perspektywę widzenia, uczą pewnych konkretnych technik, które później można zastosować.
 

Wspomniał Pan, że szkolenia są jednym z czynników, które miały wpływ na poprawę sytuacji. Zatem szkolenia to nie wszystko...

Głównym czynnikiem w naszej sytuacji to dobrze dobrany i zmotywowany zespół, który nastawiony jest na realny, ambitny cel. Ludzie, którzy są w swoim fachu liderami i to oni tworzą organizację. Czyli stworzyliśmy zespół, dobraliśmy ludzi, poprzez szkolenia daliśmy im możliwości decyzyjne oraz narzędzia.

Wpływ też miała sytuacja zewnętrzna, czyli wzrost gospodarczy, wstąpienie Polski do Unii Europejskiej. Specyfika naszej produkcji jest taka, że dużo środków z funduszy Unii przeznacza się na ochronę środowiska (ścieki, modernizację dróg, budownictwo). Więc to również nam pomogło.
 

Jaka była reakcja załogi po szkoleniach?

Załoga odebrała szkolenia w bardzo pozytywny sposób. Jednak należy zaznaczyć, że najpierw zebrano ludzi, stworzono odpowiednią atmosferę pracy, a dopiero na bazie tego zdecydowano się na szkolenie. To my sami, pracownicy, pomyśleliśmy że szkolenie to jest coś, co może nam pomóc. Że może dostarczyć nam narzędzia, przygotowane specjalnie dla nas, które pomogą nam stworzyć system bardziej efektywny, wydajny, dobrze rozpoznający zagrożenia, elastyczny i nowoczesny.

Szkolenie jest również świetnym narzędziem integracyjnym, szczególnie w naszej sytuacji gdyż udział brali pracownicy dwóch oddalonych od siebie o 400 km fabryk. Udało się przełamać bariery kulturowe oraz mentalne. Tak naprawdę poza nauką staliśmy się również przyjaciółmi. To nam pomaga w lepszej współpracy, więcej spraw załatwiamy szybciej - nieformalnie, na zasadzie lubię kogoś - zrobię mu to szybciej, czy zostanę trochę dłużej w pracy.
 

Z naszych doświadczeń wynika, że firmy znajdujące się w trudnej sytuacji starają się oszczędzać na wszystkim - zwłaszcza na szkoleniach. Państwo postąpiliście odwrotnie. Co w trudnej sytuacji firmy zadecydowało o tym , że zostały poświęcone pieniądze na szkolenia?

Tu pasuje teza, że biznes jest taki, jacy są ludzie w nim pracujący. W tym miejscu można tylko podziękować Zarządowi, że stanął na wysokości zadania i zdobył się na odwagę wydać jeszcze trochę pieniędzy i wierzył, że te pieniądze zwrócą się z nawiązką. Środki przeznaczone na szkolenie nie zostały potraktowane jako koszt tylko jako inwestycja w przyszłość. Porównując koszty szkolenia i koszty strat na produkcji, mamy prosty wynik na korzyść tych pierwszych. Zarząd miał zaufanie do pracowników, że skorzystają ze szkolenia, że chcą się uczyć, ponieważ propozycja wyszła od nich samych. Sami doszli do wniosku: chcemy dla tej firmy popracować, coś zmienić i tę firmę uratować, zarabiać tutaj pieniądze. Dobrze by było, abyśmy mieli narzędzie, szkolenie, firmę zewnętrzną, która podpowie, nauczy i w ten sposób swoją pracą spłacimy koszt. To myślę chyba się udało. Pieniądze nie są zmarnowane.
 

Na pewno podczas procesu uzdrawiania zdobyliście Państwo dużo ciekawych doświadczeń. Co można poradzić firmie, która znalazła się w sytuacji takiej w jakiej była Państwa firma?

Ja osobiście radziłbym postawić na ludzi, na jakość a nie co chwilę wymieniać szefów i w ten sposób usprawiedliwiać własne niepowodzenia. Dać ludziom szansę. Myślę, że grzechem dużej ilości firm, które kiedyś były stawiane za wzór przedsiębiorczości jest problem, z którym się borykają, mianowicie - decycyjność. Najczęściej jest tak, że decyzje może podejmować tylko jedna osoba, z reguły jest to szef lub właściciel. Tylko te decyzje uważane są za dobre. A to doprowadza bezpośrednio do paraliżu organizacji. Moja prośba stawiajcie na ludzi, na zespół, który może być decyzyjny. Szefowie niech wyznaczają kierunki dla ludzi i niech rozliczają swoich menedżerów z efektów pracy a nie z decyzji, jakie podjęli.
 

Dziękuję Panu za rozmowę

Dziękuję Pani.

Start > Biblioteka > Wywiady > Wywiad z Januszem Manteuflem - Kierownikiem Zmiany w firmie Pipelife sp. z o.o.
© Solution, 2014.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Realizacja: eximius.pl