Obecnie praca w organizacjach staje się bardzo wymagająca i stresująca dla ludzi. Szczególnie menedżerów, osób ponoszących odpowiedzialność. Można sobie to wyobrazić: różnice interesów, krótkie terminy, napięte terminarze i wiele, wiele spotkań. Każdy spieszy się, pędzi, jest podenerwowany. Ma często nie jednego a dwu, lub więcej przełożonych do których raportuje. Przełożeni nierzadko reprezentują różne poglądy, mają rozbieżne wymagania będące często w konflikcie.
Pędzący świat wymusza wysoką efektywność relacji. Dużo wyższą niż ta, do której jesteśmy przygotowani w rodzinach i szkołach. Rozmawiamy, wymagamy, negocjujemy, tłumaczymy, prosimy, wymagamy, grozimy. Ludzie bronią się tłumaczą proszą i grożą, stawiają czynny lub bierny opór. Po spotkaniu jesteśmy zmęczeni i rozczarowani. Kilka spotkań dziennie, być może grupowych i narasta frustracja. Z czasem jest coraz trudniej bo ludzie się siebie uczą, przewidują i odpowiednio reagują. Uczestnicy spotkań nie są otwarci, tylko oporni, wojowniczy zamknięci w sobie lub obrażeni.
Na podobne sytuacje nie zadziałają tradycyjne metody. Potrzeba przedsięwziąć takie działania, by rozplątać ten swoisty węzeł gordyjski i zbudować zaufanie. Jednym z takich rozwiązań jest wprowadzenie elementów dram. Metoda dram stosowana byłaby jako narzędzia budującego relacje.
Metodę stworzył Jacob Llevi Moreno, lekarz medycyny współczesny Freudowi. Miał mu ponoć powiedzieć "Ja zaczynam tam, gdzie Pan kończy. Pan spotyka ludzi w sztucznej atmosferze gabinetu przyjęć. Ja spotykam ich na ulicach i w domach, w ich naturalnym środowisku. Pan analizuje ich sny. Ja daję im odwagę by śnili".
Moreno miał charyzmatyczną osobowość, był ciekawy świata, otwarty i odważny do wszystkiego co nowe. Prócz medycyny zajmowała go psychologia i filozofia. Interesował się teatrem. Z czasem rozwiną przedziwną formę pracy z ludźmi: teatrodramę która później przerodziła się w psychodramę i stała najskuteczniejszą metodą terapeutyczną. W chwili obecnej psychodrama jako metoda stosowana jest jako metoda w terapii w szpitalach i zakładach leczniczych, metodę stosuje amerykańska policja. Fakt, że policja wykorzystuje obecnie psychodramę należy zawdzięczać temu, iż towarzystwa ubezpieczeniowe chciały zredukować ilość nieszczęśliwych przypadków zgonów i uszkodzeń ciała do których dochodziło w sytuacjach konfliktów rodzinnych. Statystyka dowiodła mianowicie, że psychodrama jest skutecznym sposobem postępowania w takich wysoce dramatycznych sytuacjach.
Z czasem, w latach 50 - tych trafiła ona na amerykańskie uniwersytety, a stamtąd w latach 70-tych do biznesu. Komercyjnie stosowana była początkowo jako metoda superwizji, następnie jako swoista moderacja spotkań. Można powiedzieć że obecnie większość aktywnych narzędzi szkoleniowych ma swoje korzenie w psychodramie (np. zamiana ról).
Psychodrama to najczęściej praca grupowa. Prowadzi ją prowadzący - leader. By zostać leaderem trzeba odbyć odpowiednie szkolenia i uzyskać certyfikat polskiego, lub europejskiego instytutu psychodramy. Leader prowadzi proces grupowy i pracę indywidualnych osób w tej grupie.
Bardzo istotną rolą w psychodramie są rozgrzewki, budowanie zaufania grupy, stworzenie odpowiednich warunków dla otwartości, swobody pracy i kreatywności; jak również trzymanie samego rytmu zajęć głównych.
W psychodramie stosuje się niekiedy tzw. "rzeczywistość poszerzoną" czyli fantazję, wyobraźnię, kreatywność własną. Jest to istotny element pracy mający na celu poszerzenie perspektywy.
Psychodrama to dziesiątki narzędzi. Oto trzy przykłady stosowanych w psychodramie narzędzi, które często używane są w pracach z organizacjami.
Praca w biznesie nie jest zazwyczaj praca terapeutyczną i tu możliwości jest więcej. Oprócz przywoływania sytuacji z przeszłości istnieje taka możliwość, że leader staje się moderatorem podczas rzeczywistej pracy ludzi. Moderuje np. spotkanie używając metod psychodramatycznych by budować zrozumienie, empatię, prowadząc ludzi do większych wglądów. Dba o komunikację na głębokim poziomie.
Można też za pomocą psychodramy pracować z działem, zespołem nad zmianami: procesu, procedur, jak również zmianami miękkimi: postaw, komunikacji integracji itd. W praktyce uważa się że psychodrama jest najskuteczniejszą z metod. Powszechnie jest już stosowana w Niemczech, Holandii, wielkiej Brytanii jako zamiennik szkoleń, spotkań superwizyjnych, sesji burzy mózgów, sesji rozwojowych, metody oceny 360, leczenia relacji w grupie, podczas integracji, przy zmianie kultur organizacyjnych oraz programach typu empowerment.
Sfrustrowani pracownicy działu kreatywnego firmy produkującej oprogramowanie komputerowe przynoszą coraz mniej pomysłów. Podczas spotkań psychodramatycznych każdy z nich cofa się do miejsca, gdy tych pomysłów było wiele. Buduje tamtą rzeczywistość ze swojego punktu widzenia odkrywając czynniki, które wpływały na jako kreatywność. Odkrywa co jest dla niego stratą. Jeżeli jest to możliwe (często jest) w sposób symboliczny rekompensuje sobie tą stratę, usuwa blokady. Następnie scena jest omawiana i dyskutowana przez członków zespołu, ludzie dzielą się wrażeniami, doświadczeniami. Na koniec powstają pomysły i action plan z rozwiązaniami systemowymi. W spotkaniach bierze udział szef grupy, który decyduje się przeprowadzić istotne zmiany.
Zarząd firmy spotyka się co dwa tygodnie na omawianiu bieżącej, operacyjnej działalności firmy. Co miesiąc - dwa odbywają się spotkania o charakterze strategicznym, planistycznym. Panuje spokojna atmosfera, która tylko pozornie jest tak spokojna: poszczególne osoby próbują raczej dbać o własne partykularne interesy, chronić się. Tendencją jest wykonywanie poleceń i życzeń przełożonych. Przełożeni narzekają na brak partnerstwa i ślepe, bezmyślne wykonywanie zadań. Podwładni narzekają, że nie są zrozumiani i nie darzy ich się zaufaniem. Narzekają też że nie ma zrozumienia dla tego, co mówią.
Spotkania są moderowane przez zewnętrznego konsultanta. Ten uczy ich niektórych narzędzi psychodramatycznych. Buduje poczucie bezpieczeństwa uczestników. W kluczowych momentach zatrzymuje dyskusje, ujawnia podteksty, rzeczywiste intencje. Nie pozwala na powierzchowne interpretacje. Proponuje eksperymenty mające na celu poszerzenie sposobu postrzegania problemu. Początkowo rozmowy utykają w miejscu, tyle jest podtekstów i spraw do wyjaśnienia. Spotkania ciągną się i ciągną. Potem sytuacja oczyszcza się, zaufanie jest powoli budowane. Pojawia się nowa jakość relacji.
Dział obsługi klienta ma non-stop do czynienia z niezadowoleniem klientów. Jest silna presja z organizacji, oraz spora ilość konfliktów wewnętrznych. Jak to zazwyczaj bywa pracownicy działu obsługi reprezentują specyficzny rodzaj osobowości: chętne do pomocy, miłe, przejmujące się kobiety. Potrafią wysłuchać, zrozumieć. Obiecują zawsze trochę za dużo niż mogą z dobrego serca. Ponieważ obiecały starają się dotrzymać słowa, pracują dłużej niż jest to zakontraktowane. Ich szef jest osobą twardą, wymagającą. Nie chce słuchać wyjaśnień, nie ulega prośbom o złagodzenie polityki firmy. Jego zadaniem jest dbanie o efektywność pracy działu. Bez tego firma nie będzie rentowna. Od pewnego czasu poziom zadowolenia klientów zaczyna obniżać się (pokazują to badania satysfakcji klienta). Grupie pracowników przydzielony zostaje superwizor. Spotyka się ze wszystkimi pracownicami firm. Pozostawia reprezentację szefa: puste krzesło. Superwizja polega na wglądach w sytuacje które miały miejsce, lub mogą mieć miejsce w dziale. Odgrywając poszczególne sytuacje dana osoba wciela się w role poszczególnych osób: własną, kolegów, koleżanek z działu, klienta czy szefa. W ten sposób budowane jest zrozumienie całego systemu zależności. To zazwyczaj pomaga przeformułować dotychczasowe postawy.
Tło:
W wydziale pracuje około 150 osób. Wydział produkuje kluczowe elementy przykładnic samochodowych, ale równie dobrze mógłby produkować pączki, lub świadczyć usługi. Szefem wydziału jest menedżer, który z wielkimi sukcesami prowadził bardzo trudne 3 inne zakłady produkcyjne firmy. Przeniesiony na obecny wydział w celu uporządkowania biznesu. Raportuje macierzowo do dwóch przełożonych.
Wydział nie jest nowy: jest potomkiem zakładu produkcyjnego przykładnic funkcjonującego przed wojna i po wojnie w czasach niedoboru. Część załogi to pracownicy starzy. Część z nich to nowi, młodzi po uczelniach lub z niewielkim doświadczeniem poza firmą. Menedżment firmy również wymieszany: starzy i nowi kompetentni pracownicy. Po roku od reorganizacji przeprowadzonej przez mianowanego menedżera zakład jest nadal nierentowny, ludzie nie potrafią i nie chcą dogadywać się ze sobą.
Proces psychodramy:
Jako prowadząca proces jako centralną postać wybrałam osobę, młodego menedżera - Marka- wyglądającego na osobę sfrustrowaną a jednocześnie o wysokim dynamizmie. Poproszony ustawił siebie jako centralną postać i zaczął budować wizerunek organizacji, ludzi ze swojej perspektywy. Co ciekawe jako reprezentację niektórych osób wybrał przedmioty (np. flipchart, apaszka, karton, obraz). Ważna była także odległość (wycofani, oporni pracownicy coraz dalej od niego, za przeszkodami, tak by trudno było do nich dojść) oraz kolory i atrybuty, jakie przyznał kolejnym osobom (kolorowe chusteczki, i przedmioty np. kapelusz, miecz itd.). Poleciłam mu przyporządkować każdej postaci charakterystyczne zwroty, motto które symbolizowałoby tą osobę. Następnie odgrywający role ustawili się na swoich pozycjach, scena została zaaranżowana - ustawił biuro (czarne płótno), sprzedaż (na końcu korytarza daleko za salą szkoleniową, centralę w Strasburgu (wielki neseser księgowego) itd. Poprosiłam by każdy odegrał swoją rolę, powiedział kwestię, lub wykonał odpowiedni gest. Następnie poprosiłam Marka by zaprezentował jak on sam chodzi po zakładzie, lub załatwia sprawy z tymi osobami i co myśli. Nie chciał tego zrobić. Zachęcony opornie chodził po sali i dukał coś pod nosem. Chodziłam więc za nim udając głos w jego głowie i podpuszczając go: "Co ja tu robię? Jestem na jakimś szkoleniu, które nie jest szkoleniem, lepiej byłoby wziąć się w garść i poszukać czegoś lepszego dla siebie", lub "Jestem dobrym inżynierem na pewno w jakiejś innej firmie było by mi łatwiej niż tu z tymi ramolami..." W końcu opory Marka puściły a on sam zaprezentował własne opinie - chodził nerwowo po sali i mówił do siebie swoim już głosem "Co ja tu kurwa robię, za chwilę zacznę szukać innej roboty!"
Po chwili "wyjęłam" go z tej sceny, Marek wybrał inną osobę, która zagrała jego samego i poprosiłam wszystkich o ponowne odegranie sceny. Było to bardzo silne przeżycie dla Marka i innych pracowników. Długo omawialiśmy sytuację w dziale i okazało się, że nie wszyscy widzą sprawy dokładnie tak samo. Swoje wizje pokazali inni zmieniając rzeczywistość tak, by odpowiadała ich wizerunkowi. W ten sposób nauczyli się wiele o tym jak inni postrzegają ich i cały układ. Podobne spotkania powtarzaliśmy kilkukrotnie. Każde z nich było długo komentowane. Efektem całości były poważne zmiany systemowe w zakładzie. Były również pewne miękkie zmiany: podchodzono elastyczniej do niektórych osób, niektóre zaczęto darzyć większym zaufaniem. Zaszło wiele zmian w niewerbalnym zachowaniu pracowników. Mówią o tym pracownicy liniowi, szeregowi. Uczestnicy spotkań zmusili firmę do połączenia ich z działem sprzedaży i stworzenia osobnego przedsiębiorstwa sprzedającego swoje produkty. Jest ono dzisiaj rentowne.