Kontraktowanie
Peter Block, w swojej książce "Flawless Consulting", w wolnym tłumaczeniu, "Wytrawne Doradztwo", zajmuje się szeroko zagadnieniem doradztwa, roli konsultanta i relacji klient - konsultant. Dotyczy to w tej samej mierze konsulatów zewnętrznych jak i wewnętrznych.
Omawia, on dokładnie poszczególne etapy współpracy. Pośród nich kontraktowanie uważa za kluczowy. Wiele projektów, zakończyło się niepowodzeniem ze względu na błędy popełnione w tej wstępnej fazie pracy.
Block, podaje swój przepis jak prowadzić ten trudny etap. Jak wspomagać porozumienie, jak komunikować rzeczy ważne, jak uzgadniać by obie strony były zadowolone, a projekt skończył się sukcesem. Poniższy materiał opiera się w dużej części na materiale z jego książki.
Kontrakt to porozumienie co do tego czego klient i konsultant oczekują od siebie nawzajem i w jaki sposób zamierzają razem pracować.
Słowo "kontrakt" jest użyteczne z dwóch powodów. Ponieważ nie jesteśmy przyzwyczajeni do traktowania relacji prywatnych czy zawodowych w kategoriach kontraktu, słowo to zwraca uwagę na specyficzne oczekiwania występujące w relacji konsultant - klient. Poza tym skojarzenia, które mamy ze słowem "kontrakt", jako formalny i oficjalny dokument, pasują do relacji konsultant - klient i podkreślają jej znaczenie.
Celem kontraktu, w relacji klient - konsultant jest dobre zrozumienie i dobra komunikacja na temat projektu, a nie formalne zabezpieczenie się.
Formalne kontrakty zawierają dwa podstawowe elementy pasujące do relacji konsultant - klient: obopólną zgodę i obopólną wartościową wymianę.
Umiejętności potrzebne do zawierania kontraktu.
Wytrawne zawieranie kontraktu wymaga spełnienia dwóch podstawowych warunków:
Głównym zadaniem podczas fazy kontraktowania jest porozumienie się co do oczekiwań obu stron, poradzenie sobie z mieszanymi uczuciami klienta, wydobycie obaw dotyczących ujawnienia siebie i utraty kontroli oraz jasne określenie wszystkich osób, które są stronami w kontrakcie.
Obejmuje to takie umiejętności, które pozwolą na:
Droga dochodzenia do porozumienia na temat sposobu pracy nad projektem może mieć logiczną strukturę. Uczymy jaka jest sekwencja kolejnych kroków, które doprowadzą do decyzji o tym czy taka współpraca jest możliwa czy nie. Obejmuje ona trzy główne części.
(1) zrozumienie problemu i wymianę wzajemnych oczekiwań,
(2) domknięcie spotkania poprzez sprawdzenie obszaru zainteresowań klienta i jego deklaracji współpracy
(3) przełamywanie impasu, kiedy trudno o porozumienie.
Każdy z tych kroków jest bardzo ważny i żaden nie powinien zostać pominięty. Model ten umożliwia precyzyjne zdefiniowanie projektu w fazie kontraktowania.
Jednym z kroków, na przykład, jest wyrażenie tego, co ty, jako wewnętrzny konsultant, możesz zaoferować. Wymaga to realistycznego spojrzenia na sytuację. Konsultant może obiecać poprawę tylko wtedy, jeżeli menedżerowie biorą na siebie połowę odpowiedzialności. Poprawa na poziomie operacyjnym może być tylko wspólną obietnicą klienta i konsultanta. Nigdy jednostronną obietnicą konsultanta.
Obiecując klientowi rezultaty, które tylko on może osiągnąć - od razu skazujesz się na klęskę.
Przykład wyboru:
 |
| Konsultant czarodziej vs Konsultant realista |
Konsultanci wewnętrzni często czują, że podejmują duże ryzyko, gdy mówią menedżerowi, że lepiej będzie przerwać projekt. Pomimo tego ryzyka, jest w interesie konsultanta i klienta, żeby odmówić wykonania projektu, jeśli wszystko wskazuje na to, że nie ma on szans na sukces.
Jeżeli kontraktowanie utknęło w martwym punkcie, stało się tak, dlatego, że i ty i klient czujecie, że nie idzie tak jak powinno i że projekt nie zakończy się sukcesem. Jeżeli będziecie kontynuować bez wiary, że możecie doprowadzić projekt do końca, oznacza to ryzyko klęski. Powodem decyzji o nie przeprowadzeniu projektu nie jest impertynencja konsultanta czy chęć zaangażowania się jedynie w wyjątkowo ciekawe i rozwijające projekty. Powodem mówienia "nie" jest po prostu chęć uniknięcia klęski projektu i marnowania zasobów.
Innym powodem dopuszczania możliwości powiedzenia "nie" klientowi jest próba stworzenia takiej relacji z klientem, jaką chcielibyśmy, żeby on tworzył ze swoimi ludźmi. Mówienie "nie" pokazuje, że są pewne ograniczenia, że mamy prawo stawiać granice i decydować, na co się zgodzić, a na co nie.
Jeżeli nie potrafimy powiedzieć "nie", nasze "tak" traci swoje znaczenie. Znika również zaangażowanie.
W organizacjach jesteśmy często programowani by zgadzać się i mówić "tak". Z czasem nawet nie zauważamy, kiedy nasze "tak" jest szczere, a kiedy powiedziane z nawyku.
Jeżeli jednak nie możesz powiedzieć "nie" klientowi, to jaki właściwie masz wybór? Możesz zminimalizować straty czasu i zaangażowania. Zrób, co możesz, aby ograniczyć rozmach projektu i ograniczyć wydatek swojego czasu i energii. Kluczowe jest bycie ze sobą szczerym, w tym aspekcie.